“同仁堂”从百年老号迈向国际名店
北京同仁堂集团公司不久前决定出资1.5亿港元，在香港建设生产基地，这是同仁堂335年历史上首次出京设厂，被视为走向国际市场的关键一步，受到海外媒体的广泛关注。
与此形成鲜明对照的是，8年前的同仁堂曾一度陷于困境。但同仁堂人紧随时代步伐，突出主业坚持可持续发展的策略，使公司净资产8年增长了8.42倍，开始在国际舞台上施展身手。
借力资本市场突出困境
很难想象，现在年销售额50亿元、利税6.5亿元的同仁堂曾面临怎样一种窘迫境地。“1996年以前，集团的日子有句形象的说法是‘打开账本，黄金万两，合上账本，分文全无’。”集团总会计师张锡杰告诉记者。
20世纪90年代初，北京同仁堂和当时的许多国企一样在计划经济体制向市场经济体制转轨过程中遭遇困境。在财务方面，当时企业依靠银行，债台高筑，资产负债率超过70%，被银行降为3B级企业(银行不贷款，要把以前的贷款追回)；在库存方面，结构不合理，有用的不多，没用的不少；在市场经营方面，非常混乱，销售企业卖产品，生产企业也卖产品。
, 百拇医药
面对这样的局面，新一届领导班子作出决定：让优质资产率先“突围”，做大做强。
1997年集团通过剥离部分绩优资产，组建了北京同仁堂股份有限公司，上市融资募集资金3.54亿元，为从根本上摆脱困境奠定了基础。
考虑到中药生产企业规模过大不易管理的特点，同时兼顾同仁堂走向海外的发展策略，集团于2000年又从北京同仁堂股份有限公司分拆出科技含量高、产品剂型新的1亿元资产，组建了北京同仁堂科技发展股份有限公司，并于同年10月在香港上市，募集资金2.4亿港元。
前后两次股改上市，不仅提供了发展急需的资金，也注入了新的生机和活力。集团公司董事长殷顺海说，通过不断深化改革，同仁堂实现了从前店后场作坊式的生产向现代化大生产的转变；从传统企业向现代企业的转变；从生产经营型向兼有资本运营型的转变；从粗放管理向集约化管理的转变。
2003年末，同仁堂集团母体已累计从同仁堂股份有限公司分得红利3.59亿元，相当于初始投资的156%，同仁堂股份公司已累计从同仁堂科技公司分得红利1.33亿元，相当于初始投资的133%。同仁堂集团公司的负债率已由1995年的70%下降为40%左右，企业信用由3B级变为3A级。
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借托管改制资产成为优良
实现优质资产成功突围，只是第一步。两次上市使大部分绩优资产脱离了母体，而留下的资产给集团带来了沉重的包袱。因此必须找到一条途径，一方面可以继续给两家上市公司以强有力的支撑，另一方面又能缩小集团内其他企业与上市公司间的差距。
这一次，同仁堂的答案是“托管”，即将集团公司所属的部分企业委托给两家上市公司管理，实现优势互补，并运用上市企业的管理机制改造集团公司所属企业。
殷顺海说，托管是同仁堂集团资源的重新组合。这些年来同仁堂集团撤并了约50家企业，其中仓储和批发业务进入两大上市公司，剩下的业务则由集团统一组建成八个公司。通过这种方式盘活了集团大约5亿元存量资产，集团公司所属企业均已改制成为股份有限公司或有限责任公司，全部实现了赢利。
在托管过程中，同仁堂集团注重两方面的工作：一是“软着陆”，不能在职工中引起大的动荡；二是把非优良资产通过托管变成优良资产，然后才能进入上市公司。“这是公平交易，是对等的资源整合，上市公司也不用自己再去建仓库，再去招聘销售队伍。”殷顺海说。这期间，集团内有2000多名职工不能继续在原岗位工作，占集团职工总数的三分之一。为此，同仁堂集团向所有职工承诺：转岗不下岗，工资年年长，住房逐年盖。
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在同仁堂集团内有一个老大难企业——北城批发部，原有职工140多名，一直亏损。通过托管改制，100人被分流到两家股份公司的生产部门，转岗前接受了相关培训，工资比原来增长了三倍。改制后的企业由原来做局部批发变成了药材公司，两年内实现了赢利。
2003年同仁堂人均工资3.4万元(班组长以下人员)，集团建房人均面积24平方米。目前，同仁堂集团实际控制的资产规模已达到63亿元。
借海外优势打造国际品牌
在香港设厂是同仁堂发展历程中的“大手笔”，但并不是它走向海外的起始点。早在10年前，同仁堂就在同行中率先冲出国门，其影响力远远超越了中华大地。
据中国医保商会统计，2003年北京同仁堂出口总额1720万美元，居全国同行之首。目前同仁堂在海外的9个国家和地区开设药店14家，预计今年的出口额将突破2000万美元。
, 百拇医药
北京同仁堂国际有限公司总经理丁永玲说，同仁堂这个品牌在海外的影响力能达到今天的程度，关键一点就是掌握了海外销售的经营管理权。
1993年，少数公司垄断出口权的状况被打破了。同仁堂成立了专门的公司，自营进出口业务。1993年和1994年，同仁堂在香港、伦敦的店相继开张，以品牌作价入股25%，不投现金和资产。在丁永玲看来，“这种方式风险小，但经营管理就只能拱手让人了。”
1998年以后，同仁堂为了掌握经营管理的主动权，开始直接对海外投资，先后在泰国、马来西亚、加拿大、韩国、澳门、印尼、新加坡等国家和地区开店10家，每家分店的投资额在50万到150万美元之间。
今年，同仁堂又选择了在香港设厂，要把海外已有的研发、销售终端加以整合，然后形成海外市场经营总部，最终通过香港实现到产品输入国建厂的目标。
用同仁堂集团总经理梅群的话说，“MADE IN
HONGKONG”可能会增加同仁堂的生产成本，但随之而来的市场优势则要诱人得多。香港是世界物流中心，目前同仁堂从北京发往境外的产品平均要三个月才能到达，而从香港发货只需20天；香港是世界金融、贸易、商业、信息中心，许多国家对中药产品的认知程度并不高，通过香港可以实现有效地对接。
同仁堂已确定未来的发展目标：到2011年销售额达到300亿元，利润达到13亿元，成为国际驰名的现代中医药集团。, 百拇医药( 新华社 张 舵)
与此形成鲜明对照的是，8年前的同仁堂曾一度陷于困境。但同仁堂人紧随时代步伐，突出主业坚持可持续发展的策略，使公司净资产8年增长了8.42倍，开始在国际舞台上施展身手。
借力资本市场突出困境
很难想象，现在年销售额50亿元、利税6.5亿元的同仁堂曾面临怎样一种窘迫境地。“1996年以前，集团的日子有句形象的说法是‘打开账本，黄金万两，合上账本，分文全无’。”集团总会计师张锡杰告诉记者。
20世纪90年代初，北京同仁堂和当时的许多国企一样在计划经济体制向市场经济体制转轨过程中遭遇困境。在财务方面，当时企业依靠银行，债台高筑，资产负债率超过70%，被银行降为3B级企业(银行不贷款，要把以前的贷款追回)；在库存方面，结构不合理，有用的不多，没用的不少；在市场经营方面，非常混乱，销售企业卖产品，生产企业也卖产品。
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面对这样的局面，新一届领导班子作出决定：让优质资产率先“突围”，做大做强。
1997年集团通过剥离部分绩优资产，组建了北京同仁堂股份有限公司，上市融资募集资金3.54亿元，为从根本上摆脱困境奠定了基础。
考虑到中药生产企业规模过大不易管理的特点，同时兼顾同仁堂走向海外的发展策略，集团于2000年又从北京同仁堂股份有限公司分拆出科技含量高、产品剂型新的1亿元资产，组建了北京同仁堂科技发展股份有限公司，并于同年10月在香港上市，募集资金2.4亿港元。
前后两次股改上市，不仅提供了发展急需的资金，也注入了新的生机和活力。集团公司董事长殷顺海说，通过不断深化改革，同仁堂实现了从前店后场作坊式的生产向现代化大生产的转变；从传统企业向现代企业的转变；从生产经营型向兼有资本运营型的转变；从粗放管理向集约化管理的转变。
2003年末，同仁堂集团母体已累计从同仁堂股份有限公司分得红利3.59亿元，相当于初始投资的156%，同仁堂股份公司已累计从同仁堂科技公司分得红利1.33亿元，相当于初始投资的133%。同仁堂集团公司的负债率已由1995年的70%下降为40%左右，企业信用由3B级变为3A级。
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借托管改制资产成为优良
实现优质资产成功突围，只是第一步。两次上市使大部分绩优资产脱离了母体，而留下的资产给集团带来了沉重的包袱。因此必须找到一条途径，一方面可以继续给两家上市公司以强有力的支撑，另一方面又能缩小集团内其他企业与上市公司间的差距。
这一次，同仁堂的答案是“托管”，即将集团公司所属的部分企业委托给两家上市公司管理，实现优势互补，并运用上市企业的管理机制改造集团公司所属企业。
殷顺海说，托管是同仁堂集团资源的重新组合。这些年来同仁堂集团撤并了约50家企业，其中仓储和批发业务进入两大上市公司，剩下的业务则由集团统一组建成八个公司。通过这种方式盘活了集团大约5亿元存量资产，集团公司所属企业均已改制成为股份有限公司或有限责任公司，全部实现了赢利。
在托管过程中，同仁堂集团注重两方面的工作：一是“软着陆”，不能在职工中引起大的动荡；二是把非优良资产通过托管变成优良资产，然后才能进入上市公司。“这是公平交易，是对等的资源整合，上市公司也不用自己再去建仓库，再去招聘销售队伍。”殷顺海说。这期间，集团内有2000多名职工不能继续在原岗位工作，占集团职工总数的三分之一。为此，同仁堂集团向所有职工承诺：转岗不下岗，工资年年长，住房逐年盖。
, http://www.100md.com
在同仁堂集团内有一个老大难企业——北城批发部，原有职工140多名，一直亏损。通过托管改制，100人被分流到两家股份公司的生产部门，转岗前接受了相关培训，工资比原来增长了三倍。改制后的企业由原来做局部批发变成了药材公司，两年内实现了赢利。
2003年同仁堂人均工资3.4万元(班组长以下人员)，集团建房人均面积24平方米。目前，同仁堂集团实际控制的资产规模已达到63亿元。
借海外优势打造国际品牌
在香港设厂是同仁堂发展历程中的“大手笔”，但并不是它走向海外的起始点。早在10年前，同仁堂就在同行中率先冲出国门，其影响力远远超越了中华大地。
据中国医保商会统计，2003年北京同仁堂出口总额1720万美元，居全国同行之首。目前同仁堂在海外的9个国家和地区开设药店14家，预计今年的出口额将突破2000万美元。
, 百拇医药
北京同仁堂国际有限公司总经理丁永玲说，同仁堂这个品牌在海外的影响力能达到今天的程度，关键一点就是掌握了海外销售的经营管理权。
1993年，少数公司垄断出口权的状况被打破了。同仁堂成立了专门的公司，自营进出口业务。1993年和1994年，同仁堂在香港、伦敦的店相继开张，以品牌作价入股25%，不投现金和资产。在丁永玲看来，“这种方式风险小，但经营管理就只能拱手让人了。”
1998年以后，同仁堂为了掌握经营管理的主动权，开始直接对海外投资，先后在泰国、马来西亚、加拿大、韩国、澳门、印尼、新加坡等国家和地区开店10家，每家分店的投资额在50万到150万美元之间。
今年，同仁堂又选择了在香港设厂，要把海外已有的研发、销售终端加以整合，然后形成海外市场经营总部，最终通过香港实现到产品输入国建厂的目标。
用同仁堂集团总经理梅群的话说，“MADE IN
HONGKONG”可能会增加同仁堂的生产成本，但随之而来的市场优势则要诱人得多。香港是世界物流中心，目前同仁堂从北京发往境外的产品平均要三个月才能到达，而从香港发货只需20天；香港是世界金融、贸易、商业、信息中心，许多国家对中药产品的认知程度并不高，通过香港可以实现有效地对接。
同仁堂已确定未来的发展目标：到2011年销售额达到300亿元，利润达到13亿元，成为国际驰名的现代中医药集团。, 百拇医药( 新华社 张 舵)