没有优秀的店长，何来优秀的药店和良好的业绩？ 药店经营靠店长
一位跨省市经营的连锁药店老总曾坦言道：“准备在近期内扩张数十家分店，愁的不是资金，而是数十位能担当重任的门店经理。要知道，能干的门店经理可不是短期内可以招聘或培训出来的。”
这话的确是实话，没有多年的淬砺，一位店员不可能凭空成长为一位优秀的门店经理。仅靠几十次门店经理的集中培训，无论你请的讲授者有多强，也难以培训出几位优秀的门店经理来。
就经营单位来说，连锁药店的一个分店就是一个独立作战的堡垒；店长，则是这个堡垒的最高指挥官。若这个堡垒的最高指挥官属于平庸之人，其战绩如何就可想而知的了。
“千军易得，一将难求”。对于药店经营来说，优秀的门店经理就是将才。对优秀药店店长的紧缺，一位连锁药店的负责人表示了如是的无奈：“我们需要高素质的管理者……他是一个完美的结合体。把企业交给这样的人去经营，不愁这个企业做不好。可是，这样的人上哪儿去找啊!”
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近几年，中国的许多连锁药店对药店店长的培训和使用程度，相对比较单一的：虽有培训，然多是属于浅层次的应景模式；虽有使用，然多是属于门点营业额的“承包者”，只是照单完成总部下达的销售任务。而任用的门店经理，绝大多数都不是复合型人才，他们多半不谙多元化及便利店等方面的经营，也不具备一定的创新能力。甚至许多国有医药公司因大办连锁药店，或许是出于放心，让许多公司的二老(四五十岁)工人担当起门店经理的重任。这些经营上的“败笔”若不尽快纠正，中国的连锁药店的兴旺发展则无从谈起。
在此，不妨见识一下国外药店业是怎样对店长重视和要求的。
店长是药店的灵魂
在美国，大多数的药店都认为“重视顾客服务是其经营的最高主题”。从中小型的药店到大型的连锁药店，不论其店面规模大小，大多数的美国药店经营都承认“必须有优秀的店长来管理药店。”
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店长对药店经营十分重要，特别是店长必须从店面的外观以至于商品陈列、库存管理、员工勤务管理、顾客服务，从所谓销售方面到经营面以及总公司的股价等都必须专心致志。同时，对于店内员工若有人休假就必须安排有代班者，如果有举办周末的假日促销活动，员工就得必须停止休假。这些日常的管理工作都是店长的职责。
一家总部设在西雅图市的拥有50余家药店的老总表示：“作为中小型的地区性连锁药店，重视顾客服务是筛选药店店长的首要条件。在录用店长时除了考虑其学历及在业界的相关经验之外，还必须审视其商品开发能力、从业人员训练与责任分担、时间管理、顺从性、营业能力、会计能力等条件，人品好且能笑脸待客，并且能够领导店内的员工的人才更是店长的上上之选。”
拥有4130家分店的美国大型连锁药店CVS公司亦有如是认为：“零售业界最困难的工作是担任店长”。因此，业内人士表示，拥有“不奉行总公司指导的店长及店内的员工”是美国大型连锁药店的最大不幸。
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店长的表率作用
为了帮助大多数的药店实现其重视顾客服务的最高经营理念，美国一家著名的零售业开发顾问公司的专家提出了以下的建议：如果是新店开张的话，该店的店长在刚刚开张的数日中，至少每一个小时要有5分钟的时间在店内招呼客人，并且向客人提出购物的建议，让店员们看到店长是如何在实践中重视对顾客的服务。如此一来，店员也会跟着学习重视对顾客的服务。但是，之后还是需要持续注意店员的工作情形(重要的是不要有监视的感觉，而是在注意的印象)，让服务顾客在自自然然的情形下进行。
在美国的药店业界在推崇“一次购足”的经营理念及大型店面不断增加的情形下，如何在宽敞的店面内，让店员做到重视对顾客的服务，更是当务之急。此时店长最重要的工作是：分配职责、达成计划指标，上命下达，让每个店员都充分发挥其能力。店长还应将列为优先改善的项目予以标准化，并发挥领导统御能力，以激励其他员工在工作中尽心尽力。
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为了与总公司的经营能够一体化，店长还必须让店员了解总公司的经营方针，不仅是让他们接受从总公司传达的信息，而且应以浅显易懂的文字向他们说明该项经营方针的意义。同时为了达成上述目的，店长必须明确说明店内每日的业务该如何进行、该如何具体地互相配合。因而，在每个月的业务例会中，由于如何配合已相当明确，因此在下次会议中对于成绩与改善点等的讨论就能切中议题，这样，在员工之中就能够自然地遵从总公司的方针，来展开店内业务的标准化设定。
店长不能可有可无
笔者曾读过一篇名为《做一个优秀店经理》短文，短文的开端便直奔主题：“做一个店经理不容易，做一个优秀店经理就更不容易了。”善哉斯言，看来作者已深谙做门店经理的个中三味。的的确确，没有店长坐镇的药店，不可能做出很好的销售业绩；万丈高楼平地起，缺乏优秀的店长就尤如缺乏基石，连锁药店的高楼将难以拔地而起。在连锁药店大举扩张的时期，这个问题更为凸现。恰如某连锁药店的负责人所言：“一个人过去当过店长，不见得就能当好连锁药店的店长，何况很多人还没有当过店长。一个店长，你得有三五个月时间的考察，才能知道他是否能胜任店长这个职位。而一个月对我们来说，就可能意味着要开好多家药店。我们不可能有充足的时间对每个店长进行考察。可能过了五个月，你发现这个店长还是不如意，更为糟糕的是后面又没有合适的储备人才能顶得上去。”
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时下，由于多种原因，一些国有大型连锁药店及一些民营连锁药店，一方面不仅店长紧缺，另一方面还在逐渐地裁减店长。其办法是，摈弃一店一长式的传统管理，代之以一位店长主管几个甚至上十个药店式的管理。这种管理模式，自然可以直接节省大笔使用及培训费用，但因管理与决策等不到位的间接因素所产生的经营损失，却不知比节省的使用及培训费用高出多少倍。
其实药店门店的管理及对内对外的种种竞争，与部队带兵与作战的规律相近。试想，一个连队仅保留连长，一旦到了关键时刻，那些没有了排长、班长的排和班，想不乱套都不行。
因此，在药店业竞争愈加激烈的大背景下，药店的店长不是可有可无的陪衬物，而是不可或缺的一线管理者，尤其是优秀的店长。时下，许多连锁药店都在嚷嚷“做大做强”，然而试问，如果大量的分店店长尚且不优秀，“做大做强”将从何做起？, http://www.100md.com( 龚 毅)
这话的确是实话，没有多年的淬砺，一位店员不可能凭空成长为一位优秀的门店经理。仅靠几十次门店经理的集中培训，无论你请的讲授者有多强，也难以培训出几位优秀的门店经理来。
就经营单位来说，连锁药店的一个分店就是一个独立作战的堡垒；店长，则是这个堡垒的最高指挥官。若这个堡垒的最高指挥官属于平庸之人，其战绩如何就可想而知的了。
“千军易得，一将难求”。对于药店经营来说，优秀的门店经理就是将才。对优秀药店店长的紧缺，一位连锁药店的负责人表示了如是的无奈：“我们需要高素质的管理者……他是一个完美的结合体。把企业交给这样的人去经营，不愁这个企业做不好。可是，这样的人上哪儿去找啊!”
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近几年，中国的许多连锁药店对药店店长的培训和使用程度，相对比较单一的：虽有培训，然多是属于浅层次的应景模式；虽有使用，然多是属于门点营业额的“承包者”，只是照单完成总部下达的销售任务。而任用的门店经理，绝大多数都不是复合型人才，他们多半不谙多元化及便利店等方面的经营，也不具备一定的创新能力。甚至许多国有医药公司因大办连锁药店，或许是出于放心，让许多公司的二老(四五十岁)工人担当起门店经理的重任。这些经营上的“败笔”若不尽快纠正，中国的连锁药店的兴旺发展则无从谈起。
在此，不妨见识一下国外药店业是怎样对店长重视和要求的。
店长是药店的灵魂
在美国，大多数的药店都认为“重视顾客服务是其经营的最高主题”。从中小型的药店到大型的连锁药店，不论其店面规模大小，大多数的美国药店经营都承认“必须有优秀的店长来管理药店。”
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店长对药店经营十分重要，特别是店长必须从店面的外观以至于商品陈列、库存管理、员工勤务管理、顾客服务，从所谓销售方面到经营面以及总公司的股价等都必须专心致志。同时，对于店内员工若有人休假就必须安排有代班者，如果有举办周末的假日促销活动，员工就得必须停止休假。这些日常的管理工作都是店长的职责。
一家总部设在西雅图市的拥有50余家药店的老总表示：“作为中小型的地区性连锁药店，重视顾客服务是筛选药店店长的首要条件。在录用店长时除了考虑其学历及在业界的相关经验之外，还必须审视其商品开发能力、从业人员训练与责任分担、时间管理、顺从性、营业能力、会计能力等条件，人品好且能笑脸待客，并且能够领导店内的员工的人才更是店长的上上之选。”
拥有4130家分店的美国大型连锁药店CVS公司亦有如是认为：“零售业界最困难的工作是担任店长”。因此，业内人士表示，拥有“不奉行总公司指导的店长及店内的员工”是美国大型连锁药店的最大不幸。
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为了帮助大多数的药店实现其重视顾客服务的最高经营理念，美国一家著名的零售业开发顾问公司的专家提出了以下的建议：如果是新店开张的话，该店的店长在刚刚开张的数日中，至少每一个小时要有5分钟的时间在店内招呼客人，并且向客人提出购物的建议，让店员们看到店长是如何在实践中重视对顾客的服务。如此一来，店员也会跟着学习重视对顾客的服务。但是，之后还是需要持续注意店员的工作情形(重要的是不要有监视的感觉，而是在注意的印象)，让服务顾客在自自然然的情形下进行。
在美国的药店业界在推崇“一次购足”的经营理念及大型店面不断增加的情形下，如何在宽敞的店面内，让店员做到重视对顾客的服务，更是当务之急。此时店长最重要的工作是：分配职责、达成计划指标，上命下达，让每个店员都充分发挥其能力。店长还应将列为优先改善的项目予以标准化，并发挥领导统御能力，以激励其他员工在工作中尽心尽力。
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店长不能可有可无
笔者曾读过一篇名为《做一个优秀店经理》短文，短文的开端便直奔主题：“做一个店经理不容易，做一个优秀店经理就更不容易了。”善哉斯言，看来作者已深谙做门店经理的个中三味。的的确确，没有店长坐镇的药店，不可能做出很好的销售业绩；万丈高楼平地起，缺乏优秀的店长就尤如缺乏基石，连锁药店的高楼将难以拔地而起。在连锁药店大举扩张的时期，这个问题更为凸现。恰如某连锁药店的负责人所言：“一个人过去当过店长，不见得就能当好连锁药店的店长，何况很多人还没有当过店长。一个店长，你得有三五个月时间的考察，才能知道他是否能胜任店长这个职位。而一个月对我们来说，就可能意味着要开好多家药店。我们不可能有充足的时间对每个店长进行考察。可能过了五个月，你发现这个店长还是不如意，更为糟糕的是后面又没有合适的储备人才能顶得上去。”
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时下，由于多种原因，一些国有大型连锁药店及一些民营连锁药店，一方面不仅店长紧缺，另一方面还在逐渐地裁减店长。其办法是，摈弃一店一长式的传统管理，代之以一位店长主管几个甚至上十个药店式的管理。这种管理模式，自然可以直接节省大笔使用及培训费用，但因管理与决策等不到位的间接因素所产生的经营损失，却不知比节省的使用及培训费用高出多少倍。
其实药店门店的管理及对内对外的种种竞争，与部队带兵与作战的规律相近。试想，一个连队仅保留连长，一旦到了关键时刻，那些没有了排长、班长的排和班，想不乱套都不行。
因此，在药店业竞争愈加激烈的大背景下，药店的店长不是可有可无的陪衬物，而是不可或缺的一线管理者，尤其是优秀的店长。时下，许多连锁药店都在嚷嚷“做大做强”，然而试问，如果大量的分店店长尚且不优秀，“做大做强”将从何做起？, http://www.100md.com( 龚 毅)