聚力创新 谱写中医院改革发展新篇章
实施品牌战略，打造中医院服务、管理和文化品牌是院长们最关心的话题之一。12月4日，由中国中医药报社理事会主办，深圳市宝安中医院(集团)承办，北京同仁堂(亳州)饮片有限责任公司和北京仁医堂医院投资管理有限公司全程协办的全国中医院发展联盟第四次年会在广东省深圳市召开，与会专家围绕中医院发展经验、改革措施、品牌建设等内容展开交流。现摘选部分专家发言与读者共享，以期探讨中医医院发展的“新形势、新思维、新价值”。
集团化的关键在于资源调配和品牌复制
广东省中医院党委书记 翟理祥
集团化的关键是资源调控和品牌复制
兼并最大的难题是文化融合和机制冲突
异地扩张最大的考验是打造核心能力和竞争优势
同城设分院最重要的是找准定位和资源互补
医联体的生命力在于依托信息化和兼顾各方利益
面对竞争激烈的医疗市场，不少医院调整自身的发展战略，不断扩大规模，兴办分院，甚至跨越地界；在医改的浪潮中，行业主管部门明确要控制公立医院规模过快扩张，随着轨道交通和互联网的发展，异地医保联动政策的推进，组建医联体，实行集团化经营或区域协同发展已经成为一种趋势。
集团化的优势显而易见。这种模式下，可以采取紧密垂直的管理方式，形成综合管理优势；可以通过文化建设培育统一的价值理念和医院品牌，形成医院文化优势；可以在组织架构上设置大科，统一临床路径，形成学科专科优势等，总的来说，集团化是一个趋向也是一个风向标。
集团化的关键在于资源的调配和品牌的复制。办一家分院时，是应该全部新招人，还是应该调一批种子选手，把文化复制过去？大多数人会选择后者，因为后者能让病人在新的院区感受到相同质量的医疗服务，包括技术和文化上的，这点非常重要。此外，兼并中最大的难题是文化融合和技术兼并。我曾经担任过珠海分院院长一职，体会非常深刻，兼并重组需要巨大时间和精力。在这过程中，有一点非常重要，必须要让被兼并一方感受到，兼并是为了双方共赢，共同提升，而不是大鱼吃小鱼式的吞并。而异地扩张最大的考验就是核心能力和竞争优势，同城设分院最重要的是找准定位和资源互利。由于医疗资源可能会集中在某些医院，所以在专科的选择上要考虑到集团内部的互补，如果不进行资源互补，很难让几个院区联动起来。最后是医联体的生命力，信息化很重要，如果没有信息化的平台，管理成本将会很高，而运营效率却十分低下，无法体现集团化的优势。医联体无论是紧密型的还是松散型的，很重要的一点，要兼顾好各方面的利益，只有共赢才可能持久，如果总是想把基层的病人转过来，转上不转下，这是不会长久的。而集团化的灵魂是创业精神和战略眼光。
面对医疗需求的多样性、社会价值观的多元化以及医药卫生体制改革的进一步深化，公立医院唯有结合自身的特点以及所处的环境及时转变观念，不失时机地调整发展策略，积极主动地迎接来自内外部的各种挑战与考验，才能确保优质品牌和优势资源的有效辐射，实现医院可持续发展。
品牌战略是建设医联体的支撑和前提
河北中医学院党委常委、河北省中医院院长 孙士江
品牌战略是建设医联体的支撑和前提，医联体是实施品牌战略进行扩张的重要手段
基层医院需要借助品牌战略和医联体建设提升自身医疗服务能力和运营管理能力，促进改革发展。
筹建医联体不能仅停留在协议签署的层面，要有切入点，要有抓手
现在医联体是热门的话题，一般认为，医联体建设将有利于推动医疗资源合理配置和纵向流动，满足不同患者的医疗需求，从而促进分级诊疗。但从各地建医联体的建设实践中看，分级诊疗的效果还不是特别明显，部分医联体建设仍停留在协议上，如何把医联体做扎实，我们进行了一些探索。
品牌战略与医联体建设是什么关系？对于医联体总医院来说，品牌战略是建设医联体的支撑和前提，医联体是实施品牌战略进行扩张的重要手段。对于基层医院来说，借助品牌战略和医联体建设能提升自身医疗服务能力和运营管理能力，促进改革发展。
以河北省中医院为例，我院实行了一体两翼的发展战略，一体就是做好医院总部；两翼，一个是医联体，一个是中医集团。我们正在筹建河北中医发展有限公司，作为投资公司的平台发展中医药试点，开展养老，治未病，医疗保健等。
2016年5月23日，《河北省贯彻〈中医药发展战略规划纲要(2016-2030年)〉实施方案》出台，明确提出：“加快省中医院发展步伐，支持科研教学楼和制剂生产中心等建设项目，全面提升中医医疗、教育、科研水平，实现由单一办院向集团化办院转变，龙头带动作用充分发挥。”我院按照“政府引导、骨干带动、院院联合、区域合作、互惠共赢”的原则，正在筹建医联体。而筹建医联体不能仅停留在协议签署的层面，而要有切入点，要有抓手，所以我们设立了11个医联体合作平台，第一是品牌合作，第二是医联体合作。通过这些，切实把松散的结构联合起来，也能够真正实现上下互动，达到双向完治。
而我们的品牌合作思想也将贯彻始终，所有加入医联体的医疗机构，在合作期间，都冠以“河北省中医医疗机构联合体某某医院”名称，简称“河北中医”，并设计徽标。联合体将建立合作评估体系，每年对成员单位开展一次评估，提出改进建议，目的就是要不断提高成员单位办院水平，把“河北省中医医疗机构联合体”打造成中医医疗的著名品牌，使成员单位享受名牌资源和品牌溢价。而我们建设中的远程医疗中心，对接京津，覆盖全省，对成员单位进行远程医疗支持，非常受基层医院的欢迎。
目前，我院医联体建设工作稳步推进，根据“试点先行”原则，已与20个县市签订了《合作协议书》。综上所述实施品牌战略，建设医联体，是顺应医改发展方向的行为，将有效扩大优质资源覆盖范围，促进医疗机构更好地为人民群众服务。
用“和生理论”指导医院信息化建设
西南医科大学附属中医医院院长 杨思进
多元性、平衡性、和谐性、新生性、可持续性的理念可以用来指导医院信息化建设
目前，我国医院信息化建设仍存在着机构间数据开放共享不足，产业基础薄弱，缺乏顶层设计和统筹规划、法律法规建设滞后等问题。当前，医疗服务现状对卫生信息化建设也提出了更高要求，医疗服务需求变了，然而供给的产品没有变，质量、服务跟不上，导致有效供给不足，从而发生“需求外溢”的情况。这督促我们必须从医疗服务供给侧进行结构性调整，卫生信息化建设也必须紧紧围绕医疗服务供给侧结构性调整开展。新形势下，互联网信息技术将成为创新医疗服务的驱动力一个非常重要的方面。
“和生理论”出自中国哲学家金岳霖的学生钱耕森教授正在创建的“大道和生学”哲学体系，强调多元性、平衡性、和谐性、新生性和可持续性，这些理念可以用来指导医院信息化建设。
开展信息化建设，需要考虑到学科的多元性，共享及融合各层管理系统；还有用户的多元性，体现在年龄，受教育水平等因素上；而医院资源也是多元化的，如关注基层医疗机构的全科医生、中心机构的专科专家等。而要打造医疗信息平台，这些多元性因素都需要被整合。
卫生信息的生态也需要平衡。这种平衡性体现在多方面，要求我们在推进信息化建设的同时还要关注关注基层和中心医疗机构医疗资源的均衡，医疗服务能力和患者需求的平衡，业务系统与医院管理之间的平衡，各学科信息化建设水平的平衡，区域卫生信息化建设平衡以及医疗行业与其他行业之间的平衡等。
医疗技术资源的流动与物理设备的合理分配，使得专业人才队伍具有可持续性。具体到信息系统上，主要体现在信息产品的标准、兼容性、信息化建设的水平，信息共享的整合、信息系统的便携性、黏滞度上等。
简单展望，未来信息化建设还需要补短板、破瓶颈、强应用，重创新、建机制，着力实施医疗服务创新驱动，增强医疗服务整体性协调性发展，推进医疗服务人与自然和谐共生，形成医疗服务对外开放新体制，践行医疗服务以人为本的思想。
以高水平的专科建设带动医院发展
广东省中医院副院长 张忠德
学术带头人是专科发展的领跑者
人才培养是专科发展的关键，人尽其才是专科发展的人文环境
协同创新是专科发展的捷径
广东省中医院以专科建设带动医院发展，现有国家卫生计生委重点专科6个、国家临床重点学科10个、国家重点专科23个、广东省临床重点专科37个。在建设高水平的专科方面我有一些经验可以供大家参考。
第一，转变观念是前提。高水平专科的建设，首先要聚焦于更新理念，推动树立与“高水平”相适应的观念。而要转变理念，需要我们做到以下几点：在发展方式上，要从着力于“规模扩展”向“内涵提升”上转变，从单纯依靠“物质投入”向依靠突出“特色优势”转变；要推动临床从“应用常规”向“制定常规”上转变；要推动临床诊治重点从“一般疾病”向“疑难病症”上转变；推动多专科协作，从“单兵”向“团队攻关”上转变；要推动临床科研“两张皮”向“一张皮”转变，使临床科研并举转变为临床科研融合。
第二，科学规划是基础。必须要搞好顶层设计，明确愿景目标、发展定位，明晰方法步骤、建设路径。要把握现代医学学科交叉融合与深化细化的两大趋势，做到集群化和精细化并举，现在讲得最多的不是门诊如何，而是疑难病门诊办得如何，MDT门诊看得如何，交叉学科申报的课题成果如何等。此外，还要设置亚专科或亚专科专业组，这是专业技术向精深发展的必由之路，也是形成特色优势的有效途径。
第三，选准方向是核心。选择好主攻病种是专科建设中的首要问题。要选准病种，形成优势，成为区域患者寻求诊治的目的地。我认为，应以本专科的中医优势病种、重大疑难疾病、多发病、常见病作为主攻病种，每个专科要有3个以上的重点病种，据此形成优化的诊疗方案，为患者提供最佳的诊疗方案。
第四，人才团队是关键。专科建设要倾注更多精力，紧紧抓住培养、吸引、用好人才三个环节，投入更多资源，培育出基础扎实、各有特长的人才队伍，培养造就一批名家、名师、名医队伍，建成高水平的人才团队、梯队，为专科发展提供坚实的人才智力保证。
人才队伍建设计划要与专科规划同步进行，特别针对中青年业务骨干，应结合人才特点，合理确定人才培育方向和内容。此外，还要着力构建高水平专科需求的人才方阵。专科带头人领衔作用突出，团队成员各有特点，具有很强的创新活力，形成区域一流的、解决本专科急、危、重、复杂疑难疾病能力。
第五，临床需求是导向。高水平专科要贯彻“以医疗为基础，以科研为主导”的建设思路，使临床与科研交融。这要求我们一是把科研工作寓于临床实践中，科研课题的提出来源于临床，科研水平的评价来自于临床，科研成果的转化应用于临床；二是自觉把临床工作植根于科学研究之中，充分利用医院病例多、病种复杂的优势，形成科研思路，提出科研课题，获得科研成果；三是建立祖国医学伟大宝库的挖掘整理研究和临床应用研究的转化机制，将病因病机、辨证治疗、预防保健等各个环节紧密结合起来，不断促进中医药临床疗效的提高。
第六，协同创新是捷径。自我发展和借力发展是促进高水平专科建设发展的两种重要方式。以临床需求为牵引，以课题项目为纽带，建立灵活高效的协作新机制，可以“优势互补、合作共赢”。还可以尝试构建科技创新联盟，探索医药结合、医工结合、临床与基础结合、传统医药与现代科技结合的科技创新模式。形成以大科研、大团队、大协作为标志的联合团队。
北京同仁堂(亳州)饮片公司：传承中药传统技艺
会议期间，中药飘香。身着红色传统服装“切药女工”成了一道亮丽的风景线。她们是来自北京同仁堂(亳州)饮片公司中药传统技艺传承工作馆的技师们，在现场进行传统中药材手工切制表演。
饮片切制是中药炮制的工序之一，随着现代科技的发展，传统手工切制方法被认为费工又费时，逐渐被机械切制所取代，中药饮片的传统切制方法面临着濒临失传的可能。
机械切制真的可以取代手工切制么？今年86岁的老药工朱清山告诉记者，一些机械切制工具在技术设计上不能完全适应中药饮片切制的要求，而切制方法不当，不仅会影响饮片的外观、调剂和贮藏，甚至还会影响中药的临床疗效。
朱清山曾于2007年复原了古法九蒸九晒熟地黄的技艺，是为数不多的掌握古法炮制技艺的老药工之一。如今，朱清山是北京同仁堂(亳州)饮片公司中药传统技艺传承工作馆的指导老师，在这里，他将自己的技艺毫无保留地教给了他的学员们。“尽管机械切制的生产效率更高，但中药传统切制技艺仍有可贵之处，我不想把我的技艺带进坟墓里，我希望能将它很好地传承下去。”朱清山说。
据北京同仁堂(亳州)饮片公司销售副总经理王铁州介绍，我们正在全国各地寻访更多像朱清山一样的老药工，将他们的技艺带出深山，带进北京同仁堂(亳州)饮片公司，在传承中药传统技艺同时，也为公司纯手工精制饮片产品的打造奠定基础。
而这项工作对北京同仁堂(亳州)饮片公司而言也是个不小的挑战，“掌握传统炮制技艺的老药工已经很少了，能请出山的更是少之又少，未来我们还将投入更多的资金和力量，希望能为中药传统技艺的传承贡献一分力量。”王铁州说。(黄蓓)
集团化的关键在于资源调配和品牌复制
广东省中医院党委书记 翟理祥
集团化的关键是资源调控和品牌复制
兼并最大的难题是文化融合和机制冲突
异地扩张最大的考验是打造核心能力和竞争优势
同城设分院最重要的是找准定位和资源互补
医联体的生命力在于依托信息化和兼顾各方利益
面对竞争激烈的医疗市场，不少医院调整自身的发展战略，不断扩大规模，兴办分院，甚至跨越地界；在医改的浪潮中，行业主管部门明确要控制公立医院规模过快扩张，随着轨道交通和互联网的发展，异地医保联动政策的推进，组建医联体，实行集团化经营或区域协同发展已经成为一种趋势。
集团化的优势显而易见。这种模式下，可以采取紧密垂直的管理方式，形成综合管理优势；可以通过文化建设培育统一的价值理念和医院品牌，形成医院文化优势；可以在组织架构上设置大科，统一临床路径，形成学科专科优势等，总的来说，集团化是一个趋向也是一个风向标。
集团化的关键在于资源的调配和品牌的复制。办一家分院时，是应该全部新招人，还是应该调一批种子选手，把文化复制过去？大多数人会选择后者，因为后者能让病人在新的院区感受到相同质量的医疗服务，包括技术和文化上的，这点非常重要。此外，兼并中最大的难题是文化融合和技术兼并。我曾经担任过珠海分院院长一职，体会非常深刻，兼并重组需要巨大时间和精力。在这过程中，有一点非常重要，必须要让被兼并一方感受到，兼并是为了双方共赢，共同提升，而不是大鱼吃小鱼式的吞并。而异地扩张最大的考验就是核心能力和竞争优势，同城设分院最重要的是找准定位和资源互利。由于医疗资源可能会集中在某些医院，所以在专科的选择上要考虑到集团内部的互补，如果不进行资源互补，很难让几个院区联动起来。最后是医联体的生命力，信息化很重要，如果没有信息化的平台，管理成本将会很高，而运营效率却十分低下，无法体现集团化的优势。医联体无论是紧密型的还是松散型的，很重要的一点，要兼顾好各方面的利益，只有共赢才可能持久，如果总是想把基层的病人转过来，转上不转下，这是不会长久的。而集团化的灵魂是创业精神和战略眼光。
面对医疗需求的多样性、社会价值观的多元化以及医药卫生体制改革的进一步深化，公立医院唯有结合自身的特点以及所处的环境及时转变观念，不失时机地调整发展策略，积极主动地迎接来自内外部的各种挑战与考验，才能确保优质品牌和优势资源的有效辐射，实现医院可持续发展。
品牌战略是建设医联体的支撑和前提
河北中医学院党委常委、河北省中医院院长 孙士江
品牌战略是建设医联体的支撑和前提，医联体是实施品牌战略进行扩张的重要手段
基层医院需要借助品牌战略和医联体建设提升自身医疗服务能力和运营管理能力，促进改革发展。
筹建医联体不能仅停留在协议签署的层面，要有切入点，要有抓手
现在医联体是热门的话题，一般认为，医联体建设将有利于推动医疗资源合理配置和纵向流动，满足不同患者的医疗需求，从而促进分级诊疗。但从各地建医联体的建设实践中看，分级诊疗的效果还不是特别明显，部分医联体建设仍停留在协议上，如何把医联体做扎实，我们进行了一些探索。
品牌战略与医联体建设是什么关系？对于医联体总医院来说，品牌战略是建设医联体的支撑和前提，医联体是实施品牌战略进行扩张的重要手段。对于基层医院来说，借助品牌战略和医联体建设能提升自身医疗服务能力和运营管理能力，促进改革发展。
以河北省中医院为例，我院实行了一体两翼的发展战略，一体就是做好医院总部；两翼，一个是医联体，一个是中医集团。我们正在筹建河北中医发展有限公司，作为投资公司的平台发展中医药试点，开展养老，治未病，医疗保健等。
2016年5月23日，《河北省贯彻〈中医药发展战略规划纲要(2016-2030年)〉实施方案》出台，明确提出：“加快省中医院发展步伐，支持科研教学楼和制剂生产中心等建设项目，全面提升中医医疗、教育、科研水平，实现由单一办院向集团化办院转变，龙头带动作用充分发挥。”我院按照“政府引导、骨干带动、院院联合、区域合作、互惠共赢”的原则，正在筹建医联体。而筹建医联体不能仅停留在协议签署的层面，而要有切入点，要有抓手，所以我们设立了11个医联体合作平台，第一是品牌合作，第二是医联体合作。通过这些，切实把松散的结构联合起来，也能够真正实现上下互动，达到双向完治。
而我们的品牌合作思想也将贯彻始终，所有加入医联体的医疗机构，在合作期间，都冠以“河北省中医医疗机构联合体某某医院”名称，简称“河北中医”，并设计徽标。联合体将建立合作评估体系，每年对成员单位开展一次评估，提出改进建议，目的就是要不断提高成员单位办院水平，把“河北省中医医疗机构联合体”打造成中医医疗的著名品牌，使成员单位享受名牌资源和品牌溢价。而我们建设中的远程医疗中心，对接京津，覆盖全省，对成员单位进行远程医疗支持，非常受基层医院的欢迎。
目前，我院医联体建设工作稳步推进，根据“试点先行”原则，已与20个县市签订了《合作协议书》。综上所述实施品牌战略，建设医联体，是顺应医改发展方向的行为，将有效扩大优质资源覆盖范围，促进医疗机构更好地为人民群众服务。
用“和生理论”指导医院信息化建设
西南医科大学附属中医医院院长 杨思进
多元性、平衡性、和谐性、新生性、可持续性的理念可以用来指导医院信息化建设
目前，我国医院信息化建设仍存在着机构间数据开放共享不足，产业基础薄弱，缺乏顶层设计和统筹规划、法律法规建设滞后等问题。当前，医疗服务现状对卫生信息化建设也提出了更高要求，医疗服务需求变了，然而供给的产品没有变，质量、服务跟不上，导致有效供给不足，从而发生“需求外溢”的情况。这督促我们必须从医疗服务供给侧进行结构性调整，卫生信息化建设也必须紧紧围绕医疗服务供给侧结构性调整开展。新形势下，互联网信息技术将成为创新医疗服务的驱动力一个非常重要的方面。
“和生理论”出自中国哲学家金岳霖的学生钱耕森教授正在创建的“大道和生学”哲学体系，强调多元性、平衡性、和谐性、新生性和可持续性，这些理念可以用来指导医院信息化建设。
开展信息化建设，需要考虑到学科的多元性，共享及融合各层管理系统；还有用户的多元性，体现在年龄，受教育水平等因素上；而医院资源也是多元化的，如关注基层医疗机构的全科医生、中心机构的专科专家等。而要打造医疗信息平台，这些多元性因素都需要被整合。
卫生信息的生态也需要平衡。这种平衡性体现在多方面，要求我们在推进信息化建设的同时还要关注关注基层和中心医疗机构医疗资源的均衡，医疗服务能力和患者需求的平衡，业务系统与医院管理之间的平衡，各学科信息化建设水平的平衡，区域卫生信息化建设平衡以及医疗行业与其他行业之间的平衡等。
医疗技术资源的流动与物理设备的合理分配，使得专业人才队伍具有可持续性。具体到信息系统上，主要体现在信息产品的标准、兼容性、信息化建设的水平，信息共享的整合、信息系统的便携性、黏滞度上等。
简单展望，未来信息化建设还需要补短板、破瓶颈、强应用，重创新、建机制，着力实施医疗服务创新驱动，增强医疗服务整体性协调性发展，推进医疗服务人与自然和谐共生，形成医疗服务对外开放新体制，践行医疗服务以人为本的思想。
以高水平的专科建设带动医院发展
广东省中医院副院长 张忠德
学术带头人是专科发展的领跑者
人才培养是专科发展的关键，人尽其才是专科发展的人文环境
协同创新是专科发展的捷径
广东省中医院以专科建设带动医院发展，现有国家卫生计生委重点专科6个、国家临床重点学科10个、国家重点专科23个、广东省临床重点专科37个。在建设高水平的专科方面我有一些经验可以供大家参考。
第一，转变观念是前提。高水平专科的建设，首先要聚焦于更新理念，推动树立与“高水平”相适应的观念。而要转变理念，需要我们做到以下几点：在发展方式上，要从着力于“规模扩展”向“内涵提升”上转变，从单纯依靠“物质投入”向依靠突出“特色优势”转变；要推动临床从“应用常规”向“制定常规”上转变；要推动临床诊治重点从“一般疾病”向“疑难病症”上转变；推动多专科协作，从“单兵”向“团队攻关”上转变；要推动临床科研“两张皮”向“一张皮”转变，使临床科研并举转变为临床科研融合。
第二，科学规划是基础。必须要搞好顶层设计，明确愿景目标、发展定位，明晰方法步骤、建设路径。要把握现代医学学科交叉融合与深化细化的两大趋势，做到集群化和精细化并举，现在讲得最多的不是门诊如何，而是疑难病门诊办得如何，MDT门诊看得如何，交叉学科申报的课题成果如何等。此外，还要设置亚专科或亚专科专业组，这是专业技术向精深发展的必由之路，也是形成特色优势的有效途径。
第三，选准方向是核心。选择好主攻病种是专科建设中的首要问题。要选准病种，形成优势，成为区域患者寻求诊治的目的地。我认为，应以本专科的中医优势病种、重大疑难疾病、多发病、常见病作为主攻病种，每个专科要有3个以上的重点病种，据此形成优化的诊疗方案，为患者提供最佳的诊疗方案。
第四，人才团队是关键。专科建设要倾注更多精力，紧紧抓住培养、吸引、用好人才三个环节，投入更多资源，培育出基础扎实、各有特长的人才队伍，培养造就一批名家、名师、名医队伍，建成高水平的人才团队、梯队，为专科发展提供坚实的人才智力保证。
人才队伍建设计划要与专科规划同步进行，特别针对中青年业务骨干，应结合人才特点，合理确定人才培育方向和内容。此外，还要着力构建高水平专科需求的人才方阵。专科带头人领衔作用突出，团队成员各有特点，具有很强的创新活力，形成区域一流的、解决本专科急、危、重、复杂疑难疾病能力。
第五，临床需求是导向。高水平专科要贯彻“以医疗为基础，以科研为主导”的建设思路，使临床与科研交融。这要求我们一是把科研工作寓于临床实践中，科研课题的提出来源于临床，科研水平的评价来自于临床，科研成果的转化应用于临床；二是自觉把临床工作植根于科学研究之中，充分利用医院病例多、病种复杂的优势，形成科研思路，提出科研课题，获得科研成果；三是建立祖国医学伟大宝库的挖掘整理研究和临床应用研究的转化机制，将病因病机、辨证治疗、预防保健等各个环节紧密结合起来，不断促进中医药临床疗效的提高。
第六，协同创新是捷径。自我发展和借力发展是促进高水平专科建设发展的两种重要方式。以临床需求为牵引，以课题项目为纽带，建立灵活高效的协作新机制，可以“优势互补、合作共赢”。还可以尝试构建科技创新联盟，探索医药结合、医工结合、临床与基础结合、传统医药与现代科技结合的科技创新模式。形成以大科研、大团队、大协作为标志的联合团队。
北京同仁堂(亳州)饮片公司：传承中药传统技艺
会议期间，中药飘香。身着红色传统服装“切药女工”成了一道亮丽的风景线。她们是来自北京同仁堂(亳州)饮片公司中药传统技艺传承工作馆的技师们，在现场进行传统中药材手工切制表演。
饮片切制是中药炮制的工序之一，随着现代科技的发展，传统手工切制方法被认为费工又费时，逐渐被机械切制所取代，中药饮片的传统切制方法面临着濒临失传的可能。
机械切制真的可以取代手工切制么？今年86岁的老药工朱清山告诉记者，一些机械切制工具在技术设计上不能完全适应中药饮片切制的要求，而切制方法不当，不仅会影响饮片的外观、调剂和贮藏，甚至还会影响中药的临床疗效。
朱清山曾于2007年复原了古法九蒸九晒熟地黄的技艺，是为数不多的掌握古法炮制技艺的老药工之一。如今，朱清山是北京同仁堂(亳州)饮片公司中药传统技艺传承工作馆的指导老师，在这里，他将自己的技艺毫无保留地教给了他的学员们。“尽管机械切制的生产效率更高，但中药传统切制技艺仍有可贵之处，我不想把我的技艺带进坟墓里，我希望能将它很好地传承下去。”朱清山说。
据北京同仁堂(亳州)饮片公司销售副总经理王铁州介绍，我们正在全国各地寻访更多像朱清山一样的老药工，将他们的技艺带出深山，带进北京同仁堂(亳州)饮片公司，在传承中药传统技艺同时，也为公司纯手工精制饮片产品的打造奠定基础。
而这项工作对北京同仁堂(亳州)饮片公司而言也是个不小的挑战，“掌握传统炮制技艺的老药工已经很少了，能请出山的更是少之又少，未来我们还将投入更多的资金和力量，希望能为中药传统技艺的传承贡献一分力量。”王铁州说。(黄蓓)